文 l 吴越舟：华为：世界级中国企业的营销经典

华为：世界级中国企业的营销经典

吴越舟

创立于1987年，通信科技民营公司。华为产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年即首超爱立信成为全球第一大电信设备供应商。2018年，华为在美国《财富》杂志公布的世界500强中位居第72位；世界品牌实验室公布的《2018世界品牌500强》中位居第58位。2019年，华为因在全球率先突破5G技术芯片后发力商用推广，冲击到全球通信领域既有竞争格局，引起全世界关注。日前任正非在接受金融时报采访时说，华为5G技术服务会推广到一百零三、四个国家。

中国崛起的象征与符号。无论是从2B业务维度逐渐融合的2C业务世界，还是从关系、服务、技术到项目营销的策略组合；无论是从时空策略的战术创新切换为组织基因的战略再造，还是从中国本土的直销分销最终升级为全球整体的生态营销，华为30多年持续的成长一次又一次诠释了营销职能战略之于企业、乃至中国经济发展的涵义。华为彰显了中国特色的企业家精神，寄托了一代营销人的理想抱负。

华为：生态营销模式的创建者

华为三十多年的营销理念与实践，着力于打造世界范围内的营销生态圈，其模式可以一言以蔽之，生态营销。华为的生态营销是华为的营销大战略，华为认为产业世界正在发生巨大变化，而产业链内部与产业链之间的利益相关者正在形成一个庞大的生态系统，华为感悟到了这一大趋势，主动担当了构建大生态营销体系的发起者、构建者与赋能者，华为主动夯实产业生态的基础，为产业链伙伴提供智能化服务平台，协同共赢，并通过持续的市场与技术创新，引领与构建逐渐开放的营销生态体系，最终与生态伙伴建立长期的命运共同体，华为在生态营销体系的构建中演绎出了大战略图景。其主要内容为：一个中心，两轮驱动，三步战略，四大支柱。

一个中心：以客户为中心

“以客户为中心”是华为公司的一以贯之的核心价值观，也是华为生态营销的战略指针。这句人人皆之、看似简单的理念，往往知易行难，知道却难以长期做到。华为却做到了知行合一，把这个中心变成了全体人员内心的信仰；执着与“变态”执行；理性加感性“懂”您；构建“客商”一体化。

1.成为内心的信仰。就是把“以客户为中心”的理念是逐渐融化到组织的血液中。这个看着容易，实则艰难，持续坚持下去更难。“以客户为中心”是华为从早期就逐渐确立起来的营销战略与经营战略，但如何才能把这一简单而深邃的战略理念，逐渐转化为全体员工内心的信仰，深植进潜意识中，镌刻进细胞里，并一以贯之地落实到经营环节的每一个细节中。任正非说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”也就是说递进式的为顾客创造价值，应成为华为的永恒价值追求。在企业的创始阶段，可能许多企业能做到这一点，但在企业快速成长或成为著名的大企业集团后，或受资本的诱惑，或单一着迷于技术的创新，或狂热追逐所谓的“互联网风口”，就逐渐忽视了顾客的细腻需求和深层感受，偏离了方向，企业最终轰然坍塌。究其原因，这并不是由于外部形势变化太快，而是由于“以客户为中心”战略定力的偏移，失掉了企业存在之“魂”，生存之“本”。

2.执着与“变态”执行。就是让“以客户为中心”成为打通战略与战术的关键枢纽，成为企业一以贯之的行动与文化。行动贵在“执着”，甚至“变态”执行。只有企业家“变态”与“疯狂”的执着，才能将这一理念真正转化为全体员工的潜意识与行为习惯，固化在血液和灵魂中，才能真正而持久地“热爱”与“热恋”顾客。这就需要企业从战略、制度、文化、组织结构等方面围绕顾客制定一体化战略。华为把“以客户为中心”列为企业的第一价值观，长期持续地对员工进行“以客户为中心”的价值观宣传和教育引导；在战略排序上，将基于竞争对手的竞争策略置于第二位，而将洞察、洞悉、服务客户置于第一位，用宗教式的真诚、热恋式的服务、高贵的品质打动客户；在组织结构上，聚焦客户需求，聚力客户成长，各专业部门高度协同，高度默契；在制度和机制设计上，以外部市场业绩与经营成果为导向，特别是在用人机制上，提拔重用全心全意为客户服务的员工，坚决淘汰漠视客户需求的员工。任正非提出华为的员工要把“脑袋对着客户，屁股对着领导”，他认为眼睛对着领导的员工往往怀着私利，不会尽心考虑客户的需求，必然会损害公司的利益，只有眼睛盯着客户的员工，才可能是公司价值的创造者，必须把这样的员工提拔重用，不仅可以起到榜样导向作用，而且可以带出同样风格、同样基因的员工队伍。

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3.理性加感性“懂”您。就是要求要用理性与感性两种思维方式来洞察与理解客户的需求，关键是要将两种思维方式不断“融合”与“切换”，用资深“媒婆”丰富经验与高超智慧，来审视、评估与读懂“女方与男方”的各类需求。所谓理性的“懂”就是要理解客户对技术、专业与运营的综合诉求，感性的“懂”就是要理解客户对商务、关系与经营综合诉求，感性加理性就是要认清客户需求的复杂性、层次性与动态性，辨识客户的短期与长期痛点、显性需求与隐性痛点、局部与系统痛点。我们要成为“超级”媒婆，更懂“男方与女方”，一句话，就是要比客户更“懂”客户。任正非说，“客户需求是个哲学问题”，很多情况下，客户可能没有意识到自己的需求，也不明白自己的需求，或者不能明确地表达自己的需求，而表达出来的需求可能偏感性，或偏理性，碎片化的而非系统化的。那么作为企业就不能简单地、呆板地满足客户的需求，不能被动地被客户牵着鼻子走，不能简单地迎合取悦客户；而是要综合分析、思考，在敬畏中动态拿捏与掂量客户的需求“密码”，坚持从客户的视角出发，考虑到感性价值与理性效率两个维度，兼顾客户的商务、技术、经营、运营与管理多个象限，为客户的增长与持续稳定增长负责。用任正非的话说就是要善于区分“真正的需求和机会主义的需求”，强调要“永远抱着理性的对待客户需求的导向而不动摇”。

4.构建“客商”一体化。就是在“超懂”客户的基础上构建起顾客-企业的一体化关系。任正非的“听得见炮火的人做决策”，“班长的战争”“铁三角饱和攻击”的策略设计体现了华为构建顾客-企业一体化关系的核心内容。华为把走进客户、服务客户的业务流程总体上分为前线与后方两大部分，明确相互的权责关系与协作要求。后方是战略决策与支援平台，即决定一项业务是否做，并为前线提供一切战略支援。前线是直接冲锋陷阵，即面向市场服务客户的精干作战单元，简称“铁三角模式”“饱和攻击策略”，小单元，高灵活，综合作战能力强，能及时发现客户需求和战略机会，同时向后方平台传递市场信息，呼唤后方平台“炮火”支援，对如何“饱和攻击”市场享有自主决策的权限，能够及时实施精确打击与超高的攻击压强。这样，后方平台与前线作战单元之间通力合作，共同致力于服务客户需求，可以更快、更好地实现客户价值，构成“顾客与竞争--前线铁三角--后方支援平台”的一体化紧密关系。

两轮驱动：平衡客户需求与技术创新

华为坚持每年投入研发的资金超过销售收入的10%；华为的专利技术申请数量在世界范围内处于领先地位；华为5G技术在商用领域已率先实现突破。以客户为中心的华为是如何把握客户需求与技术创新双轮驱动并实现关键技术适时领先世界的？惊心动魄而又志在必得，华为一路飞车平衡术是如何把握的？

从华为成长史的大量资料分析，任正非的思路是将技术创新作为营销策略的一种手段、一种方法，突破具有一定技术难度的市场领域。当然，这需要真正做到“以客户为中心”，以客户需求为主要驱动力，从生态战略营销的高度把控住技术创新的方向、方式与方法。

从华为早期实践来分析，其技术能力较弱，主要靠关系营销、服务营销黏住客户、稳住客户；随着企业的增长，资金与实力逐渐丰裕，在不断加大自主研发的投入后，新产品新技术频频获得成功。当然这其中也出现了过度追求技术创新的现象，技术人员闭门造车，埋头追求技术所谓的“先进性”，对客户真正的需求缺少了解，产品的设计附庸风雅，甚至脱离了客户应用稳定性的需求，出现严重的质量问题，受到了市场的惩罚，付出了沉重的代价，交出了昂贵的学费。如1998年，由于对客户解决方案的理解不准确，数字程控交换机用户板设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，光网络设备因为电源问题，从网上回收、替换了20多万块板子，损失十几亿；同样由于对西欧某运营商的需求理解的偏差，导致无法及时交付，被迫按合同赔偿；2001年，出现网络泡沫，市场急剧下滑和萎缩，华为没有及时洞察外部环境的巨大变化，造成了5亿元的器件库存和积压，NGN亏损超过10亿、3G亏损超过40亿，导致2002年，公司销售出现发展史上唯一的负增长。

痛定思痛，2003年后，任正非反思了自身发展中的失误与教训，提出了“营销为先，技术为后”基本理念。即市场需求是研发的路标，客户需求是技术的方向。在PIRB（产品投资评审委员会）产品路标规划评审会上，他提出要转变思路，从以往的“技术—产品—销售”模式，转成“客户需求—技术—产品”模式；并强调前后排序是战略问题，不是战术问题，要认识到基于客户需求的营销导向是企业生存发展的唯一正确之路，要永远坚守这一排序不动摇。技术固然重要，但如果一味像宗教一样崇拜，忽视了基于客户需求的营销导向，恰恰是大公司最大的战略风险。

对于2B类企业来说，产品与技术的复杂性高，技术的先进性与稳定性往往成为企业的核心竞争力之一，如果把企业比喻成一部四轮驱动的汽车，前轮驱动就是营销驱动，后轮驱动就是研发驱动。这就是华为技术营销的战略密码。

策略1：百万儿女上前线，技术更需懂市场

1995年之后，华为C&C08机的市场稳定放量，开发这款产品的第一任项目经理毛生江，就被派到了营销体系，担任山东省区经理。由于毛经理具有厚实的技术功底，将商务、技术与运营三种思维有机融合起来，征服了一个又一个的关键客户，一年之后取得了骄人的战绩，成为华为全体技术人员学习的榜样，之后他被提升为华为市场部副总裁。榜样的力量是无穷的，大机会在市场前线，快速成长在营销体系，技术的“高大上”必须经过市场的“蹂躏与摧残”。之后的华为明确了技术营销的策略方向，有计划、有组织与大规模地派遣研发技术人员进入市场营销体系，号称“百万儿女上前线”。任正非有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰”，就是技术营销策略的生动写照。华为内部文化也非常提倡跨部门的频繁交流，尤其是研发部与市场部的交流，任总多次要求研发部要多交朋友，学习市场部人员的“喜群居，吃杂食”作风，出差住同一宾馆，出门同吃大排档，没事多打电话。产品经理之所以进步快，就是他们常在一线，和客户交流多、吃饭多、感情深。华为从早期营销人员数量超过技术人员，到中期的研发人员超过营销人员，之后营研两大体系的相对占比长期稳定在35∶45左右，研发体系是营销体系后备军与预备队，这说明华为在把控前轮“营销驱动”与后轮“技术驱动”的大小比例上、快慢切换上，表现得游刃有余，得心应手。

策略2：切准行业技术趋势，创新紧贴实效性

通信行业属于技术含量较高的行业，其技术创新路径有两类：一类基于客户应用需求的小创新，另一类是基于核心技术突破的大创新。前者投资小、周期短，对研发体系要求低；后者则投资大，周期长，对研发体系的规模要求高。华为的成长，演绎了从以前者为重到以后者为重的过程。在这个过程中，华为始终将技术创新的有效性放在首位，拒绝虚荣性的“叶公好龙”创新。1993年华为的C&C08机初步稳定，华为如何才能在中国市场实现“农村包围城市”的战略？低密度市场的“设备成本”成为突破的关键。当时国外的万门交换机都是电缆连接的，成本高，在农村缺少实用性，而李一男和郑宝用是学光通信的，他们建议用光纤代替电缆，当时国内光纤通信技术（SDH）尚不成熟，没有统一标准，华为大胆实践,自己搞了个标准，将交换机母机放在县里，通过光纤将终端模块先是设在乡里，最后延伸到村里，在中国农村广大低密度市场上惊奇地实现了高覆盖；在无线通信方面，华为基于中国国情，强化了ETS产品的应用性开发，使得有线与无线设备相互补充，将中低密度市场的点、线、面的通信效率发挥到了极致，为华为在中国围攻高密度的大城市市场与走向世界市场奠定了坚实的战略基础。华为在处理技术创新的“大方向”与“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地顺应了行业技术的发展趋势，又紧贴了市场需求与客户应用的地气，辩证统一地将技术创新火候聚焦到营销策略的关键点上。

策略3：紧盯竞争对手，领先半步控比例

超越一个又一个竞争对手是华为成长的路径标志，一路走来华为在不断吸取竞争对手有价值的经验与教训。在二十年前，美国贝尔实验室最早发现波分，北电首先进行产业化，结果北电的40G投入过早、过猛，遭遇失败，相当于领先了市场三步。无独有偶，日本的400G ATM（异步转移模式）交换机在香港投入市场时，客户对这种模式还缺乏认识，相当于领先了客户需求的两步，最终夭折。任正非认识到，领先一步都可能成先烈，领先半步才能成先驱。当你领先太早，加大市场宣传和开发力度，逐步赢得消费者认可时，竞争对手则快速跟进，后发制人，反而可能成为市场的最后赢家。

在上个世纪末最后的几年里，郭士纳接任IBM总裁后，实施的就是这一竞争策略，苹果的个人电脑推出市场4年后，IBM才突然发力，很快就在个人电脑系统的市场份额与影响力上反超了苹果。当时刚刚走进国际市场的华为深受启发，将后发制人作为技术营销的主策略。当然这一策略的运用需要多种前提，还需要决策者的战略定力与把控功力。前提一，具有世界级的宏观行业视野比具有世界级的领先技术水平更重要，能客观准确评估技术先进度与市场接受度的空间差距；前提二，要跨越时空进行战略投入，在研发体系上早投入、持续投入，孕育足够的能弯道超车的潜在技术动能；前提三，把控好超越竞争对手的切入时机（市场机会窗），突然爆发自身整体潜力，高比例大尺度超越竞争对手，使得竞争对手仅有招架之功，全无还手之力。

1998年华为的研发部、产品部和市场部相互分离，研发部依据技术的发展趋势设定技术路标，产品部根据技术路标形成产品路标，开发产品，市场部再将产品销售推广给客户。任正非认为这一模式效率低下，难以及时洞察市场和客户需求，难以提高客户的满意度，本质上是一种技术驱动模式，必须改变。华为以“削足适履”的精神，花费数亿美元，不折不扣地从IBM公司引进了IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理），通过流程变革来实现从“技术导向驱动”转向“客户需求导向驱动”，从根本上改变了全体华为人的狭隘的经营理念与局限的管理基因，IPD和ISC的新模式，使分离的各部门在客户需求导向下，实现了高效一体化协同，市场部、研发部、采购部、供应链、财务部、服务部等全过程、全要素参与协同，确保运营体系的持续高效升级，使得充满本土文化基因的华为蜕变为一家具有国际商业基因的世界级企业。

华为当前的技术团队是世界级的，他们的理想就是揭开上帝的面纱。这个上帝来自大自然，来自产品技术，充满着有序、规则、理性与逻辑，包含着理想的基因。华为的营销体系也是世界级的，他们的理想是揭开另一个上帝的面纱。另一位上帝来自人间、人性与人情，来自市场、江湖、运营商与客户，这里充满着无序、随机、感性与直觉，包含着现实的基因。华为技术营销的动力源泉恰恰来自这两类基因的融合，在商业世界中，现实基因是第一位的，理想基因是第二位的，前者可能决定后者。用任正非的话说，就是“以技术为中心和以客户为中心两者像是拧麻花一样，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台”。用满足客户需求的技术创新体系来科学加艺术地响应这个世界，将现实基因与理想基因有机融合，推动着华为公司业绩的持续增长。

当前的华为在技术上已走向“无人区”，有能力进行前瞻性研究，构建未来十年、二十年的技术理论基础，吸引世界顶尖的科学家加入华为创新，鼓励科学家和专家探索行业的主航道，揭秘未来技术的秘密。另外，技术创新何时、何地以何种方式实施商业化运营？要取决于市场营销与客户需求的现实。华为在产品投资决策上，坚定不移地坚持客户需求导向优先于技术导向的原则，已成为企业的核心竞争力。

三步战略：直销、分销到生态营销

华为三十多年的营销模式，经历了三步曲：从直销模式的纵向深耕，到分销模式的横向扩展，最终到“生态营销”战略的苦难辉煌。

1.直销模式：纵向深耕，建立根据地

华为创立之初，国内通信市场被“七国八制”所垄断：美国的朗讯、加拿大的北电、德国的西门子、瑞典的爱立信、比利时的BTM、法国的阿尔卡特、日本的NEC和富士通，跨国巨头占据了90%以上的市场。任正非看到，在跨国巨头把持的国内通信市场，县级和乡镇级市场是其空白，在这里线路条件差，利润微薄，被跨国巨头忽视或没有精力开拓，这恰恰是华为生存的空间和机会。生存才是一切的开始，到农村去建立根据地，培育和深耕低端渠道，华为采取“农村包围城市”的渠道模式。

在1992年华为产品质量基本稳定后，就派出大量营销人员到远离城市的偏僻农村市场，采取了人海战术，划分区域，密集拜访与培育客户，将关系营销策略、服务营销策略发挥到极致，帮助乡镇与县域客户解决通信运营与技术上的各类难题，与基层电信部门建立密切关系，快速响应与无微不至的真诚服务，随着客户开始的激动、感动，到后来的冲动于行动，华为产品逐渐占领广大的农村市场，华为在国内的中低端渠道，逐渐建立起了稳固与扎实的根据地。

随着华为在国内渠道的摧城拔寨，早在1995年任总就意识到要实现持续的增长战略必须走出去，去拓展国际市场。但一眼望去，国际的中高端市场已被通信巨头抢占殆尽，而留给华为的只有处于市场中低端的非洲、亚太、拉美等发展中国家。任总的直觉是：先走出去，做“亚非拉”。2000年之后，华为已逐渐在亚非拉市场建立了坚实的渠道基础，培养了大批的优秀市场精英，产品线系列也有了一定的基础，按照华为渠道战略的规划，着手开始进军欧美大国市场，进攻通信强国的高端市场。2005年，华为海外合同额占比58%，首次超过了国内合同额。英国电信宣布华为入选其21世纪网络供应商名单，是入选的独家中国厂商，这标志着华为在拓展海外高端渠道的进程是稳健的，也是卓有成效的。

在华为成长的中前期，渠道战略是以直销模式为主，华为在这一模式的实践中，华为完成了两次战略的跨越，一次是从国内低端向高端渠道的跨越，一次是从国际低端向高端的跨越，实现两次跨越的关键策略笔者认为是“根深叶茂”与“厚积薄发”。前者体现了华为在空间布局上的智慧，而后者体现了其在时间拿捏上的得当。

华为在国内农村市场的“深耕”，在国外亚非拉市场的“精耕”，都是为了保障生存、打好基础、积累经验、培育客户，积攒口碑与树立品牌，

2.分销模式：横向扩展，培育同盟军

1998年10月，华为渠道拓展部成立，标志着华为渠道战略开始升级，从直销模式转向“直销+分销”模式。这一转型有着客观的必要性。随着华为业务规模的不断增长，农村延展到城市，海外市场也开始掷子布局，国内外高中低立体渠道的整体经营，对人力、资金、物流、服务等都造成了巨大压力，而通信技术的演进速度在加快，高端渠道更需要高端技术的匹配，而研发持续投入已逐渐成为华为的战略升级的支撑，而渠道体系单纯采用直销，既不经济，也限制了未来发展空间。华为理性认识到，通过部分利益的让渡可以建立其庞大的分销渠道，培育和发展合作伙伴，建立同盟军，共同发展，形成利益共同体，分销被确定为华为新战略，大力推进，计划用2-3年时间，建成规模化的分销体系，拉起华为渠道的第二条生命线。

华为迅猛发展的国际化步伐，使全球最大的网络设备制造商思科公司感到了威胁。2003年1月，思科公司向美国一家地方法院起诉华为侵犯其知识产权，虽然这场知识产权纠纷案以和解告终。但通过此事，华为认识到，孤军作战，必然四面受敌，而自身快速的发展也必然会冲击原有的利益结构。为战略性的化解矛盾，减少冲突，必须以更博大的胸怀，真诚的心态，培育同盟军，构建产业链联盟，与产业伙伴共赢，形成持久的利益共同体。华为经过多年努力，以多种方式发展合作伙伴，如在海外建立代表处或事业部，发展当地代理商，培育大分销商；设立研发中心，与当地大企业联合建立实验室；与世界级企业合资建厂，实现生产本土化。

分销模式是华为战略的关键抉择，这一“挺进”充满着困苦与磨难，可谓九死一生，最终浴火重生，实属不易。“高端引领，整体演进”是这一战略的精髓，高端渠道是整体渠道的驱动器，高端技术又是高端渠道的发动机，华为只有不断挺进高端，奋斗高端，才能将非高端的大量利益让渡给渠道伙伴，产业链伙伴，华为只有敢于冲击部分技术尖端，才能将另外的尖端让渡给“友商”，与合作者长期共同分享整体渠道的利益，整条产业链的利益。

3.生态营销：共荣共长，营造大世界

华为30多年的发展战略在渠道维度上演绎了三个阶段，前期是以直销模式为主，纵向深耕诠释了生存秘密，中期是分销模式为主，横向扩张揭示了成长密码，后期是生态营销的战略，纵横捭阖演绎了发展基因。华为开辟了一个全新的营销时代，这就是“生态营销”模式，这一全新的营销战略是基于移动互联网的时代呼唤，也是基于华为全球战略觉悟的高屋建瓴的抉择。回顾产业发展史，从福特的直销到通用与丰田的分销，这都属于工业时代的传承，互联网时代来临，华为开启了一个全新的“生态营销”的时代。

随着移动互联网浪潮的来袭，华为面临着来自消费者领域高动感挑战，华为虚心学习小米、OV与苹果，运用数字信息化手段把线上与线下、直销与分销融合，使线下体验店与网上商城、大电商平台的销售相结合，全渠道无缝联接，链接创造奇迹，打造共享平台，创新服务方式，为目标客户传递丰富的资讯，营造和完善了全渠道的平台营销模式。

华为2012年就开始了“生态营销”的战略布局，战略关键是将全渠道的“营销平台”转化成“开放、合作、共赢”的“营销生态圈”，生态圈中的各利益彼此相联、关系紧密、优势互补、协作互动、共荣共生。任正非强调，构建一个开放和谐的生态圈，让广大合作伙伴实现资源共享、能力互通，打造越来越多的创新的、更具竞争力的行业解决方案、为最终客户创造价值。面对全联接的“台风”，华为明确自身的战略定位是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字数据带入每个人、家庭与组织，构建万物互联的智能世界，与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈，这就是华为的“生态营销”战略。

四大支柱：理念 环境 伙伴 平台

基业常青，生生不息，是每个企业家的梦想。华为认识到，“一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”，虽然华为暂时走到了世界领先地位，但如果不思进取，故步自封，过度利用自身优势地位来建立只利于自己的规则，是危险的，因为在大数据的新时代，企业之间的竞争不仅仅单一产品和技术的有形竞争，在技术加快迭代的背景下，领先企业只有整合产业链、引领产业链升级，夯实产业生态基础，才能持续领先。华为人必须以开放心态，视自己为“黑土地”，筑造更大平台的基础，共建产业发展的“大森林”，与合作伙伴互信互助，共建产业世界的“一带一路”体系，这是新时代基于生态营销的大格局，也是世界级企业基业长青的必然选择。华为的生态营销体系融合了理念、伙伴、平台和环境四大支柱性的基本要素。

1.理念：灰度哲学。理念是行动的先导，正确的理念是正确行动的先导。任正非说，华为最核心的文化是灰度哲学。他在达沃斯接受记者采访时说，自己不懂技术，不懂管理，也不懂财务，手里提着一桶浆糊。这桶浆糊，在西方就是胶水，这粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。现在要把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！这个哲学要粘结全世界优秀的人。

灰度哲学要打破事物非黑即白的绝对思维，在黑白两极之间追求大量存在的是灰度空间。对企业领导者而言，重要的是把握事物发展的方向和节奏，懂得开放、妥协、灰度，不走极端，行动适宜。在激烈的市场环境中，竞争并不一定是“你死我活”的零和博弈，也可以合作共赢、优势互补、共荣共长的非零和博弈。

华为认为，行业内部企业之间，包括国内企业，与国外企业，不只是竞争关系，还有共生合作关系，不只是要吃掉对手来占领对方市场份额，而是通过与对手的合作，做大市场份额，获得更大的市场空间和资源，从而实现共赢。任正非说，我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。与友商的关系是，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

华为在早期阶段，就不以追求短期销量与利润为目标，而是着力于走进客户价值链、生产方式、生活方式，及时响应客户需求，提供更高效的解决方案，建立更持久的互信关系。传统营销只关注销售与短期业绩，客户关系仅为脆弱的交易关系，而华为将产业链的战略赋能和经营的策略赋能有机结合起来。在战略上，通过高层互访与交流，帮助伙伴决策者清晰产业发展的未来趋势，反思与客观评估企业自身的战略方向与业务模式组合，慎重决策，帮助企业寻找适合自身的商业模式设计与组织模式设计，正确引导企业实现持续成长战略；在策略上，根据客户或合作伙伴的需求，提供产研销、人财供各职能部门的管理与专业性支持，甚至合作研发新产品，华为通过走进客户的经营与运营方式，为客户提供商业、专业、经营与运营类贡献。

随着互联网的发展，华为采用了更灵活的方式、更有效的途径，给更多的客户赋能，围绕着产业链上的战略性机会与日常经营的策略性需求，与客户共创共享价值，从而形成了基于产业、行业、经营与技术多维度的生态营销战略。华为通过开放的平台架构，建设生态圈，引领数千数万家公司，合作发展，共同服务于30多亿人的经营与生活，促进社会发展。

2.环境：洞察大势。华为市场营销定位是“两只耳朵、一双眼晴”，一只耳朵倾听宏观环境、行业、技术的发展趋势，一只耳朵倾听客户的需求，一双眼晴盯紧竞争对手的发展态势，由此全面搜集相关信息，叠加入华为内部环境，洞察内外环境的发展大势，才能形成构建生态营销体系的洞见。

宏观环境，不受企业经营状况的影响，属于企业不可控因素，但却对企业的发展产生至关重要的深远影响，在特定的形势下，决定着企业的兴衰荣辱、生死存亡。掌握宏观环境信息，是要洞察社会、技术未来的发展趋势，统握企业未来可能的机遇点，以及可能的重大风险和挑战，也就是正确地理解社会上正在和即将发生什么变化，这些变化对公司意味着什么。才能未雨绸缪，提前应对。2019年以来，美国对华为的打压，华为面临着前所未有的危机和挑战。任正非用一架被打得千疮百孔、但仍在飞行的伊尔飞机来形容华为的现状。一方面，外部宏观环境的变化造成困难，打破公司经营常态，出现一些问题；另一方面，这些危机和变化并未动摇公司的根本，也就是未伤及“心脏”和“油箱”，反而会刺激公司的成长和进步。华为相继推出5G基站、海思芯片、鸿蒙系统等，提前布局万物互联的智能化时代的新高地。任正非说，三十多年来，我们不断经历各种全球大环境困难：战争环境、瘟疫环境、经济崩溃、金融危机……此起彼伏。全世界是不平衡的，不断的经历对我们就是考验。这次对我们应该是最大的一次考验，到底我们能不能活下来？我可以说，一定能活下来。活下来的底气来自对宏观环境变化信息的提前预见，和长期积极有效努力的准备。

在华为三十多年的发展历程中，眼看着多少曾经仰慕的电信行业巨头倒下去了，凸显着这个电信行业的特点，标准高、进步快、竞争激烈。为此，必须时刻洞察行业环境的变化。华为坚持多供应商策略，对于单一供应商的部件采取“备胎”战略。早在2004年10月，任正非就决定自主研发生产芯片，将ASIC设计中心独立，成立海思半导体有限公司，专门从事芯片的研发。自主研发的目的是防灾用的，防止别人断了华为的口粮。任正非说：“做手机芯片是华为的战略性业务，就算芯片做成了暂时没有用，也还是要坚持做下去。因为一旦其他芯片不给华为供货，华为还能够利用自己的芯片，不至于被别人卡住，最后死掉。”2019年7月，任正非在接收采访时说，华为的“备胎”并不是对准美国的，而是为了保持产业的连续性和稳定性，不能让任何一个零部件只有唯一供应商，如果这个供应商发生火灾或者灾难，可能导致公司崩溃。所以华为有备份，但这个备份当年不是针对美国的，而是应对电信行业的环境特点。

此外，还要激活自身的内部环境。认清自我，就要建立内容环境信息控制系统，这是企业最基本的信息系统，可以为企业提供贯穿经营活动始终的内部所有信息，包括订货、销售、成本、现金流、库存、应收付帐款、利润率等。通过这些信息的搜集和掌握，可以及时发现市场机会和内部存在的问题。华为内部信息系统是基于LTC流程，打通内部信息流，实现端到端的流程式服务，是任正非极力主导、强力推行的三大业务流程体系之一，也是存在问题较多的领域。为此，华为聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，这样才能实现端到端贯通，才能内部优化，前方作战组织精化、后方机构简化，战略机动部队灵活，才是真正实现“班长的战争”，让前方呼唤炮火，后方提供重型火力支援，发挥“铁三角”的威力。

3.伙伴：合作共赢。华为生态营销体系中有五类生态伙伴：销售合作伙伴、解决方案合作伙伴、人才生态合作伙伴、投融资合作伙伴以及服务合作伙伴，华为与伙伴互惠双赢为目标，构建互信互助的真诚合作关系。华为的核心价值观是以客户（伙伴）为中心，将成就客户做到极致，赢得了客户的尊重和信任。2018年11月，第十二届华为核心供应商大会披露，华为对于同一生态链上的合作伙伴，假如他们在运营中出现了困境，华为将采取提前付款等多种方式，帮助伙伴渡过难关。对于很多合作伙伴给予华为的帮助，华为不仅心怀感激，而且全部记录，建立红事件库。在参与会议的150家核心供应商合作伙伴中，有92家获奖，其中美国供应商获奖数量最多，共计33家。当然，华为也为信用不足的企业建立黑事件库，定期调研与理性评判。

全联接、大数据与高流量已成必然趋势，华为聚焦于主管道，高端技术开发，在引领合作伙伴共同成长的方式上将“情有独钟”与“洒向人间都是爱”有机结合。2015年，华为已经在全球拥有了5万个合作伙伴，未来目标是到2020年拥有100万个合作伙伴活跃于生态平台上。为此，华为通过全面云化，架构更敏捷、更开放的平台，以服务于更多的合作伙伴，推出的全球第一款SDN控制器，实现了运营商网络的统一控制，而且打通了运营商、数据中心和企业3个网络。30多年来，华为和运营商一起建设了1,500多张网络，帮助世界超过30亿人口实现联接。在2019年华为中国生态伙伴大会上，华为宣布将“平台+生态”战略演进为“平台+AI+生态”，为合作伙伴提供“+AI”的支持，目前华为正孵化智慧园区，未来三年，智慧园区的核心伙伴达3000家。华为将与生态合作伙伴一起，推动智能时代的到来。

在企业业务领域，华为搭建和不断完善一个强有力的支撑平台，成立华为中国合作伙伴大学，致力于支持合作伙伴的运营和销售，帮助他们降低成本、提高效率、培训人才，有效结合华为和合作伙伴的各自优势，创新渠道服务模式。并依托华为商业分销授权服务中心，更好地服务分销客户。截至2018年年底，华为促进数字化转型的合作伙伴，包括700多个城市、世界500强中的211家企业，其中世界100强中就有48家企业。

在消费者服务领域，华为与国际著名品牌开展在手机、智能家居、智能车载、运动健康领域开展跨界合作，截止2019年初，智能手机份额稳居全球前三，华为HiLink智能家居平台与150多家厂商合作，覆盖500多款产品；华为智能车载为千万车主提供稳定可靠的车联网服务，华为运动健康系统为超过1亿运动健康用户提供服务。

在产学研府领域，华为与产业界、学术界、产业标准组织等开展密切合作交流，推动一个公平竞争的产业健康发展生态圈的建立。截至2018年底，华为在全球拥有15个研究院所、36个联合创新中心，拥有授权专利达87805件，加入400多个标准组织、产业联盟和开源社区，积极参与和支持主流标准的制定，推动业界良性发展。2018年7月26日，华为向5G极化码（Polar码）发现者、土耳其Erdal Arikan教授隆重颁发特别奖项，对其为人类通信事业所作出的突出贡献表达敬意。

4.平台：协同聚能。2007年初春任正非访问俄罗斯时，看到无边无际的黑土地，广袤无垠的原始森林，乌拉尔土地黑得流油，连绵数百公里的森林，激动感慨得说不出话来。他联想到华为的未来，找到了心中的梦想，华为的理想就是在本行业中，成为一望无际的“黑土地”，逐步培育“大森林”，打造全球产业的战略共赢生态。华为把自己确定为一家基础性与平台型的企业，为产业链上的更多合作伙伴、友商、消费者提供共同成长的机会，共享未来技术发展的无限利益空间。华为要做智能社会的引领者和推动者，通过透视需求痛点和持续技术创新的双轮驱动，打造强大的“基础平台”，这个基础平台就像俄罗斯广袤的黑土地，可以支撑所有的“庄稼”成长，最终带给产业链客户与终端客户更好的产品和服务。

2017年10月，任正非在访问加拿大滑铁卢大学时说：“华为的主航道是ICT基础设施，其实就是信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……。”为此，华为未来的运作模式，就是从“一棵大树”到“一片森林”的转变，这片森林的上面是人类发展的共同价值追求，既把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，链接数千数万甚至更多的合作伙伴，形成各得其所，各得其利，竞争、合作、开放、共赢的商业生态系统。

2019年3月，“华为中国生态伙伴大会2019”在福州召开，华为发出愿与合作伙伴携手并肩，整合资源，运营生态，共同拥抱智能时代的热情号召，提出在智能时代条件下，生态发展模式需要从生态合作进化为生态协同。生态合作是聚合资源，满足客户短期需求，而生态协同是聚能，形成长期稳定的合作模式，最终成为命运共同体。

华为企业事业部中国区副总裁、华为生态大学校长杨文池在主题演讲中指出，根据五类生态伙伴不同需求进行赋能，华为将通过四个主动来构建协同公平的生态环境，打造生态开放、多元的产业体系。一是主动开放生态：让生态伙伴进入华为的生态圈，同时华为开放更多的技术、营销、服务等资源，增强生态土壤的渗透性，提高各类主体的能力；二是主动让利伙伴：降低激励门槛，扩大激励范围，扩大业绩和返点的产品范围等；三是主动统筹资源：华为引入证券、银行等投融资伙伴，为生态伙伴提供资金支持；四是主动培养人才：将华为合作伙伴大学更名为华为生态大学，培养ICT人才。华为期望通过四个主动，让五类生态合作伙伴达成战略协同、资源协同、能力协同，通过高效深度协同，走向美好未来。从华为个体主动转向集体主动，最终实现生态进化。为此，华为将在2019年，继续对AI技术和e+数字化平台进行优化，更好地为“协同型生态系统”服务，打造命运共同体。

当前国际形势风起云涌，华为面对险恶挑战的底气在哪里？笔者认为底气恰恰源于华为近十年来实施的“生态营销”战略，核心就是以开放、合作、共赢的理念，与客户、伙伴共建健康良性的产业生态圈。

启示一：全新的时代，需要全新的理念，商业的本质是价值，但其表现形式往往是效率，任总与华为恰恰最早洞察到了这一伟大时代的来临，用互联网的高效率不断聚焦用户的高价值，将高理性与高感性融合为“生态营销”的战略布局，稳操了未来大时代演进的方向舵。

启示二：青山绿水就是金山银山。建设生态就是创造未来，华为致力于生态圈中合作伙伴的能力培育，长期坚持让利于合作伙伴的渠道政策；同时，华为明白仅靠利益联接是脆弱的，必须提升合作伙伴们的能力，通过华为中国合作伙伴大学，持续给同盟赋能，促进共同成长，从而营造与壮大整个生态圈。

启示三：伙伴是华为生存之本，时刻关注生态伙伴的满意度。华为对于新上任的区域总裁的KPI考核的第一项指标，就是在半年内，面对面听取100个以上合作伙伴的意见，多听少说，以充分了解渠道现状。每年对合作伙伴进行渠道满意度调查，其结果由华为公司常务董事会进行审阅和处理，以最大程度地保证合作伙伴的意见得到尊重和落实。

惟其如此，华为轮值董事长梁华先生才会充满自信地说：不管外部环境如何变化以及存在何种困难，我们仍然会沿着公司的战略方向继续前行，与客户和合作伙伴一起构建共生共赢的产业新生态，为技术进步和人类文明做出更大贡献。一个没有华为的世界是不可想象的，华为让世界更美好！