组织发展 | 田之富：研读华为基本法，学习组织设计的基本思想

作为民族企业的骄傲，华为一直是中国企业学习的标杆。在华为成长的历程中，有一个里程碑的成就，1995年起草、1998年发布的《华为基本法》。这部企业大法普遍被认为是华为企业文化的作品，但其实跟一般人的理解不同，这部大法其实是一部管理大法：全体员工用了3年多的时间，在人大教授专家的支持下，约定了华为未来发展的使命和目标方向，以及产品、技术、市场、运营、组织、质量等全面的原则和要求。

这部经典的企业大法，迄今为止还值得我们每一个人

华为的标杆实践，就从研读基本法开始吧。在华为基本法的第三章“组织基本政策”上，约定了组织设计所遵循的基本原则：

1、组织建立的方针：

《华为基本法》约定的组织设计原则，在之后的管理实践中做出了很多标杆实践，我举几个具体的案例：

（图示-《华为基本法）组织原则）

1) 第一条：建立组织的核心目标就是为了实现目标和组织战略，具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为都会在组织上有一个明确的负责单位，并且不断选拔合适的领头人，投入资源保证新事业的成功。如，华为手机终端BG的成功，就是在不断的失败中不断投入，直到成为行业领先者；譬如，现在华为投入的海思芯片研发，即使受到制造端西方的卡脖子，但华为决定持续投资；再譬如，华为在云、电动汽车近期不断换帅，也是把这些领域定义为战略生长点，在资源投放上不断尝试…

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2) 第二条，华为是一家高度重视客户导向的企业，在华为不断成长的过程中，陆续引入了各种流程管理的变革，如集成产品研发管理流程IPD，如销售管理流程LTC，如运维流程ITR，包括华为铁三角组织结构，都是帮助公司从提供客户价值的整体层面提升效率，保证品质；

3) 第四五条原则，提到了组织设计上要保证人才的培养和脱颖而出。这从华为的一些内部人才选拔、人才培养机制上就可以看到明确的规章制度，如选拔干部时的标准之一“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，华为内部有很多破格提拔的案例，就只来自这样的组织管理机制。再譬如，华为的“重装旅”，是华为2014年成立的三大战略预备队（解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池）之一，其实，“重装旅”就是华为经典的“训战结合”培训的人才池，同时成为公司重大项目解决方案的预备队，在战斗中学习战斗的经典组织形式。

（图示3.11-华为“铁三角”组织形式）

2、组织结构设立原则：

在华为的组织结构设立原则中，也有非常值得我们学习的规则，如，华为认为“组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证”，这就是一个非常懂“组织行为”的约定，很多企业被外部市场环境的变化所牵引，特别是一些高科技、互联网企业，组织架构每月一变、团队领导时时在换，很多时候是因为不能了解市场规律，企业战略不够明确的原因。

3、华为的流程型组织实践

中国很多企业大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。

在中国优秀的企业里，有两家标杆企业在流程化组织建设上值得我们学习，一家是美的，一家是华为。

华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。

华为流程组织建设：华为持续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询顾问，全力推行全业务领域的流程变革(IPD、ISC、IFS、ISD、LTC……)，实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮助客户成功。

华为三大经典流程为：

­ IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发流程，解决idea to Market的流程；

­ LTC（Lead To Cash）：销售线索管理流程，解决销售线索到回款的流程；

­ ITR（Issue To Resolution）：运维流程，解决从问题到解决的流程。

在华为公司，最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。

另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计、全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。

在华为的组织架构里，也有不少的灵活型组织形式。

经营管理委员会：譬如在公司内部成立的负责战略规划和管理的“战略管理委员会”、负责品质管理的“质量管理委员会”、负责绩效激励管理的“薪酬与绩效管理委员会”，如华为的EMT，其成员皆来自各个职能的管理者，共同负责组织年度战略中的某一重要职能的落地执行。这也是一种灵活性组织形式。

华为的战略预备队 -重装旅：华为在培养其核心人才的机制里，特别设计一种特别的组织形式，重装旅，用于培养关键岗位的后备人才。如解决方案的人才培养重装旅，华为2014年成立的三大战略预备队（解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池）之一，其实，“重装旅”就是华为经典的“训战结合”培训的人才池，同时成为公司重大项目解决方案的预备队，在战斗中学习战斗的典型组织形式。

（图示3.6-灵活性组织）

当然，也有一些项目型组织形式，如东软的项目管理。

项目型组织形式：在东软的组织管理形式中，有一种项目管理的组织形式：一个项目从实施到服务，从项目签约到收款，是有完整的项目流程管控的，其中有来自事业部的软件开发工程师、有来自大区和第三方的系统集成工程师、以及项目经理，项目经理负责项目交付全过程管理，和对项目参与人员的考核评估、核发项目奖金……这个项目管理的组织架构，就是明茨伯格笔下的灵活型组织形式，阿米巴。

我们的实践：基于组织设计全景图的内外部环境变量的检讨

在组织设计的咨询实践中，通过引导高官团队基于组织设计全景图中内外部环境变量和对战略文化视角的逐一审视，帮助企业就现有组织管理机制进行检讨、改善，这是比较务实和高效的做法：既能够就组织设计中的战略与组织的“不协调”进行充分研讨共识，也能够就组织设计的理论、工具、方法论在团队的行动实践中得到学习提升。

（图示3.7-组织设计工作坊中的反思和检讨）

举几个示例进行说明。

第一个示例就是在BSA战略解码工作坊中的案例3，针对行业成功关键要素的分析，在总裁和副总裁就“品质”和“成本”的重要性达成共识后，重新对于公司的品检部的职能定位、权限和部门负责人的能力进行审视，并做出决策。

第二个示例的状况在很多企业中也很常见。这是一家总部在武汉光谷刚刚上市的高科技企业，公司决策层在对外部市场分析和内部的产品规划时，看到了很多市场机会，因此也设立了很多新业务拓展团队，但这个团队在组织中没有独立的BU、没有独立的资源投入、也没有独立的财务核算……也就是因为这样在组织设计层面的“不重视”，新业务拓展团队的产品研发、市场拓展“混杂”在老业务的“夹缝中”生存，结果大家应该可想而知，几年前的市场机会如今已经被竞争对手抢走实现商业成果，而新业务团队的成果依旧还在襁褓之中。

第三个示例，是一家初创企业的组织设计，大家应该理解一家企业的初创阶段往往是业务导向，和能人导向，很多新业务都是因为某一位能人的加入而创立，很多能人的团队组合成为组织架构形式：前台是一个个业务拓展和产品交付小组形式的团队，后台是人力资源、财务、行政支持……但是，随着组织规模的扩大，专业化的产品交付、品质（风险）控制、和市场支持中台团队的组织架构越来越迫切……

以上三个案例，都是在企业管理实践中的实操做法，基于企业经营过程中影响组织设计的内外部变量，在现有组织的基础上，进行优化和完善。当然也有可能会因为企业战略和经营模式的重大变化，重新做组织的架构和流程的再造。通过一张组织设计全景图的引导，达成组织设计的目标。

END

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