计算机行业报告：内部管理变革是当下工业软件板块的核心看

Connor 元宇宙官网 2023-01-05 120 0

报告出品/作者：长江证券、宗建树，余庚宗，胡世煜

以下为报告原文节选

1、工业软件：板块进入周期低点，内部管理变革重要性攀升

1.1认知溢价逐渐消失，由估值驱动转向业绩驱动

回溯历史，工业软件板块演绎可分为三个阶段

自2020年工业软件概念兴起至今，工业软件板块陆续经历了“概念初现板块高涨”、“先政策拉升后疫情冲击”、“情绪与业绩拉锯”三个阶段，伴随市场认知不断完善，板块估值溢价逐渐消失，标的市值逐渐由过往的估值驱动转向业绩驱动。

1.2认知溢价逐渐消失，由估值驱动转向业绩驱动

从估值驱动到业绩驱动，内外因素共同决定工业软件业绩拐点何时到来

当前工业软件概念带来的估值红利已逐渐消失，股价驱动因素开始回归业绩。而2022年逐渐频繁的疫情冲击从消费需求和未来信心两个层面对下游制造业信息化支出形成了压制，工业软件板块业绩增速呈现下滑态势。聚焦到公司层面，其业绩拐点的到来同时受到下游细分制造业景气度（外部）与内部管理变革（内部）的影响，但考虑到外部需求改善存在诸多不定因素，当前时点内部管理变革或成为工业软件板块的核心看点。

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2、恰当的内部管理变革是工业软件公司长期稳定成长的核心要素

2.1工业软件公司的扩张可拆分为长期空间上限的开辟与短期细分市场市占率的抬升

从长期维度看，工业软件公司的成长是通过内生外延不断拓产品、跨行业，从而打开业绩空间上限的过程，这对公司自身的研发协同能力（能够构建产品生态）与并购消纳能力提出了极高的要求，需要公司具备优秀的研发流程变革能力以满足不断变化的市场需求；从短期维度看，当前工业软件板块与制造业类似处于周期底部，内部管理能力更强（体现在利润与现金流维持），资金体量更大的公司能够通过收并购行业尾部公司/团队的方式实现市占率提升。考虑到工业软件具备强黏性特征，这种市占率的提升几乎是永久性。总体来看，工业软件公司的成长呈现震荡上行的特性，而恰当的内部管理变革是维持其成长性的核心要素之一。

2.2短期维度，关注组织架构变更与回款流程梳理

短期维度看，企业对人员管理与现金管理存在较大需求：

员工规模扩张带来组织架构变革需要。人员管理层面，受益于2020、2021年业绩高景气带来的良好未来预期，与持续不断的政策激励（同样增强未来业绩确定性），板块内公司在过去两年间基本都进行了大幅的人员扩张（主要集中在研发与销售两侧）。由于生产制造场景的多样性，工业软件板块的商业模式大多以半定制化项目实施为主，员工工资是营业成本的重要组成部分，伴随业务扩张带来的项目/员工数目增多，管理难度加大，员工利用率存在降低可能，并直接对企业盈利能力产生负面影响。板块内公司急需做内部组织架构变革，以维持新员工规模下的效率稳定。

2.3、短期维度，关注组织架构变更与回款流程梳理

各环节现金流支出收紧背景下，回款流程急需梳理

现金管理层面，出于对未来订单的悲观预期，制造业各环节厂商对信息化支出较为谨慎，信息化订单付款周期显著拉长，各工业软件标的出现回款状况恶化，体现在财务指标上则是应收账款占比提升，经营活动现金流量净额下降等。考虑到部分公司的现金流出主要来自员工月度工资支付，现金流压力较大，因此急需进行回款流程梳理，通过明确权责，考核指标多元化、提升回款频率等方式，加强自身回款能力。

2.4、长期维度，关注研发体系协同化建设

长期维度，伴随工业软件渗透率逐渐提升，单点工具软件已不再能满足客户日益复杂的需求，整体化解决方案重要性凸显：

一方面，从单点产品过渡到整体解决方案，需要公司不断在研发上加大投入，从而实现产品矩阵扩张，这对公司研发投入的有效性提出较高要求，需要对产品研发流程进行梳理，加深财务人员介入程度，使研发投入决策更为科学，研发计划制定更为合理，研发投入产出比更具优势，以确保产品扩张按规划进行；此外，整体解决方案同时也对后台各研发团队产品研发的协同能力提出较高要求，这同样需要在组织架构层面做出相应变革，以确保各部门产品研发步调一致，并最终通过产品间的协同在解决方案层面获得额外溢价。

2.5、长期维度，关注研发体系协同化建设

另一方面，由于行业know-how需要充足时间积累，产品品质需要足够场景打磨，导致工业软件各细分赛道进入壁垒极高，新产品开发周期较长，企业的产品矩阵扩张往往来源于行业间收并购而非自研，这对企业的整合能力提出了较高的要求。而整合能力实质上就是企业文化与顶层架构合理性的外在表现，并最终将体现在新老公司的业务/研发协同效果上。从海外龙头成长路径来看，最终能实现体量跃迁的公司必然是有着大范围并购能力与优秀整合能力的公司。

3、鉴往知来：从华为历史看内部管理变革具体步骤

3.1唯有变革本身是不变的

持续管理变革铸就优秀华为

毫无疑问，华为技术有限公司是我国最杰出的跨国公司之一。2021年华为实现营收6368亿元，业务范围遍布170多个国家和地区，业务条线横跨通信、半导体、消费电子等多个领域，拥有19.5万名员工，企业架构极其复杂。追根溯源，华为的成功同时受多种因素影响（如极强的研发能力，以客户为中心的核心价值观等），其中，具备持续不断的管理变革能力，同样是华为能够成功的核心要素之一。

3.2唯有变革本身是不变的

自1997年起，华为开启了长达20余年的变革历程

截至1997年，华为员工数已经由创立时（1991年）的50人增长至5600人，伴随员工规模高速增长，企业管理日趋松散，不同部门、不同地区的管理人员往往采用不同的发展策略（尽管初期的松散对订单增长有益），公司战略难以贯彻执行。考虑到1997-2002年是华为从设备供应商到解决方案商的转型期，为较好的集中公司权力，提高下属部门执行力，公司开始将关注重点集中到管理层面。如通过集体讨论制定《华为公司基本法》、引入IBM咨询顾问入驻公司开展制度建设等。自此之后的20余年，华为先后在研发体系、供应链体系、财务体系等多个领域开始了持续不断的变革。其中多项变革（如集成产品开发IPD与从线索到现金管理LTC等）被国内企业学习引用。

3.3唯有变革本身是不变的

华为内部管理变革往往是自上而下的全方位变革

企业的管理体系可从四个层次进行解析，顶层的企业文化决定了企业利用和分配资源（资金、人力、时间）的根本原则，中层组织架构决定了企业资源的组合、利用方式，下层业务流程决定了已投入资源的运行效率，底层考核制度则决定了上层规章制度是否能得到有效执行。从华为历次管理变革来看，其变革均是自上而下四个层面的全方位变革，变革的完整性支撑了变革的有效性。后续将以IPD与LTC变革为例作进一步阐述。

3.4IPD：以投资思维驱动研发决策，以市场需求确立研发导向

IPD是一套涉及多个层次的、专注于提升研发效率的方法体系

IPD全称为集成产品开发（IntegratedProductDevelopment），是一套产品开发的理念、模式与方法，最早由IBM实践，后于1999年在华为内部开始实施，是华为第一个有固定预算的变革项目。其本质上是一整套方法体系，即希望通过在组织架构、研发流程、激励机制等多个层面做出合理变革，从而对企业的产品开发周期、产品利润、产品故障率等多个指标形成优化。

3.5IPD：以投资思维驱动研发决策，以市场需求确立研发导向

自下而上四层因素促使华为开始进行IPD改革。1997年以来，伴随业务向整体解决方案转型，尽管华为的销售额仍保持高速增长，但公司产品开发效率却始终无法进一步得到提升。从1997年到1999年，华为的毛利率从45%下降到了39%，且与海外竞争对手思科等相比，华为的产品开发周期更长、产品的市场成功率更低。总体来看，共有自下而上四层因素对华为的研发效率形成了限制：

考核制度层面，研发人员考核指标与实际业务脱节：IPD改革前，研发人员考核仅局限于产品研发层面（进度、质量），与实际项目业绩并无关联。这导致部分项目由于技术追求等原因，存在研发资源过度投入的可能，并进而对公司盈利能力产生负面影响。此外，销售与研发人员考核指标的不同导致二者经常出现利益纷争，不利于协同合作；

研发流程层面，研发单纯由销售人员驱动，流程标准化缺失：变革之前，华为并没有统一的研发战略规划，研发部门的工作完全由市场部驱动，客户的所有需求，都将不经筛选的转达到研发端，这对研发端带来了极大的压力。研发资源有限背景下，产品研发的优先级将更多由销售人员的“个人影响力”决定，亦或“会哭的孩子有糖吃”。研发流程的不规范带来的是项目质量的参差不齐，产品故障率长期处于高位；

组织架构层面，销售、研发、制造对接不畅，产品开发周期拉长：由于销售、研发、制造采用线性组织架构，每一环节仅对本环节负责，导致各部门间配合度较低，诸如销售无限制承接需求，研发设计不考虑实际生产等事项经常出现，并导致临时技术攻关、设计驳回返工等事件频发，产品开发周期拉长，且可控度较低；

企业文化层面，“以客户为中心”开始成为掣肘：在华为发展早期，“以客户为中心”带来的务实形象与声誉为华为开辟客户提供了较多帮助，然而随着华为客户数量的增长，这种对于客户需求近乎完美地满足给研发部门带来了沉重的负担，华为在客户需求满足与开发效率的平衡上陷入困境。

面对上述痛点，华为的IPD改革同样也从考核制度、研发流程、组织架构、企业文化四个层面做出了改变：

考核制度层面：为贯彻IPD中“研发是一种投资”理念，并更好的增强研发与各部门之间的协调能力，IPD变革将跨部门团队（包括研发人员）的绩效与其参与开发产品的最终市场表现挂钩，即每一个职能部门都需要对产品的最终效益负责，以增强各部门间协同动力。

组织架构层面：为了完成由“尽善尽美”到“长期共性”文化的转变，需要加强销售、研发、制造部门的沟通协同。IPD思想要求公司的大部分部门都参与产品研发工作，并且所有参与人员都需要对最终的产品绩效负责。基于上述跨部门合作观念，华为自上而下组建了投资评审委员会、集成组合管理团队、业务开发团队、产品开发团队四层架构，每个团队均由研发、采购、营销、制造等多个部门成员构成，从而保证产品开发过程中的摩擦成本降至最低。

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精选报告来源：虎鲸报告